C’est le contre-pied du mois de novembre d’Epsiloon.
Pour Lauren Eskreis-Winkler : « …on a tendance à minimiser le travail nécessaire pour pouvoir tirer profit d’un échec : on pense à tort que l’expérience est automatiquement traduite en savoir. On oublie trop souvent que pour en tirer des enseignements – et donc s’en servir pour réussir ensuite – il faut se mettre à l’écoute, réfléchir, bref, fournir un effort… »
Le débriefing
Apprendre de l’expérience n’est pas automatique
On surestime souvent ce que l’expérience produit à elle seule.
Vivre une situation — même difficile — ne suffit pas à en tirer des enseignements utiles.
Apprendre demande un effort spécifique :
s’arrêter, regarder ce qui s’est réellement passé, accepter d’examiner l’écart entre l’intention et le résultat.
Sans ce travail, l’expérience reste brute.
Elle ne se transforme ni en savoir, ni en amélioration durable.
Le débriefing : une pratique structurante
En aéronautique, et en particulier dans l’aviation de chasse, cet effort porte un nom : le débriefing.
Il est systématique.
Il a lieu après chaque mission.
Il réunit l’ensemble des participants.
Et il suit un cadre identique, quel que soit le pays ou l’unité.
Trois questions simples structurent ce temps :
- Quel était le plan prévu ?
- Que s’est-il réellement passé ?
- Qu’avons-nous appris ?
Ce cadre évite deux écueils fréquents :
- la recherche de responsables
- la justification a posteriori
Le débriefing n’est ni un procès, ni un espace de justification.
C’est un outil d’apprentissage collectif.
Pourquoi le débriefing est si peu utilisé
Malgré son coût quasi nul et son efficacité éprouvée, le débriefing reste étonnamment rare dans les organisations.
Une hypothèse permet de comprendre ce paradoxe :
apprendre suppose de faire autrement.
Or changer ses pratiques — et parfois ses croyances — est difficile.
Il est souvent plus confortable de continuer comme avant, même lorsque cela ne fonctionne pas.
Dans ce contexte, ne pas débriefer protège les croyances existantes.
Le débriefing, lui, les expose.
Débriefer, c’est accepter l’écart
Débriefer, c’est accepter de regarder :
- ce qui n’a pas fonctionné
- ce qui a fonctionné malgré tout
- ce qui a été improvisé
- ce qui a été évité
Ce regard demande de la maturité individuelle et collective.
Il suppose un cadre clair, une sécurité psychologique suffisante,
et une intention explicite d’apprentissage.
Sans cela, le débriefing devient une formalité ou disparaît.
Un levier de fiabilité collective
Lorsqu’il est pratiqué avec rigueur, le débriefing permet :
- de capitaliser l’expérience réelle
- d’éviter la répétition des mêmes erreurs
- d’améliorer la qualité des décisions futures
- de renforcer la fiabilité collective
Il ne garantit pas l’absence d’erreur.
Il réduit leur répétition silencieuse.
Ce que le débriefing n’est pas
Le débriefing n’est pas :
- un moment de communication
- un espace d’expression émotionnelle libre
- un rituel de cohésion
- un outil de contrôle hiérarchique
C’est un outil de travail.
Exigeant, sobre, structurant.
Conclusion
L’expérience ne devient source de progrès que si elle est travaillée.
Le débriefing est l’un des moyens les plus simples et les plus efficaces pour y parvenir.
Encore faut-il accepter ce qu’il implique :
regarder la réalité telle qu’elle est,
plutôt que telle que l’on aurait voulu qu’elle soit.
BTOPRO 